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"像猶太人一樣開會"讀書心得

大多數的人都不喜歡開會,尤其是冗長、沒有效率、死氣沉沉、單方面由上對下的例行會議,更甚者有刀光劍影的業績檢討或批鬥大會。

開會可以說是一群人為了一個特定的目的,所進行的一個溝通過程。

開會是有成本的,大家放下原本是在執行任務的工作,聚在會議室裡討論一件沒有產出或是對客戶沒有直接貢獻的議題,因此開會的時間越長,公司浪費的成本也越多。

所以開會可以視為尋求解決方法的下下策,能夠不開會而把問題解決是最好,在討論如何開會之前,要先思考如何避免開會。

一、    定期例行報告:

想要實際降低開會次數,團隊成員或部屬的例行報告是最有效的方法。部屬的定期例行報告,不但有助於專案經理人了解專案的進度、工作的成敗,也能夠深入掌握員工在執行任務時所碰到的問題,並且即時提供他們意見或建議。

因此,基於快速收到例行工作報告以減少會議的考量,經理人應選擇能讓這類報告易於製作、傳送和存取的科技,包括ERPBI、電子郵件,或者透過網路建立可共享的檔案。

例行報告不應複雜得像是寫文章,節省了開會時間卻浪費在員工寫報告的時間。

二、    即時溝通:

專案成員或部門間在平時應保持良好溝通,問題儘量在平時就解決,別把一缸子的意見都留到開會時發表。

如果最後還是要開會,犧牲一點大家的時間換取將來對公司經營管理上有幫助的決議,也是公司必需付出的成本。


本書像猶太人一樣開會,內容講述如何以開會帶領公司在短時間內取得驚人的變化,作者是大橋禪太郎,國際著名的企業顧問,1964年出生於日本,曾經於美國矽谷創業,28歲取得10億日元投資金額創辦電子商務公司GAZOOBA。在經營GAZOOBA期間遇到經營上的困境,聽從Yahoo第一代負責市場的副總裁蘭迪.海金的建議,聘請猶太人霍華德
.戈德曼作為企業管理顧問,他從霍華德那學到先進經營會議的理念,2001年高價出售公司後,開始作為顧問向各大企業推廣霍華德的像猶太人一樣開會的方法。

本書是以小說的方式描述GAZOOBA公司正處於資金即將耗盡,業績沒有起色的時期,在接受霍華德指導過程中,開會所發生的事,筆者以個人的理解來將書裡提到的開會的方法整理歸納如下:

 

關於議題的寫法

如果是開會,就會有至少一個以上的議題,有了議題,參加開會的人才有討論與思考的標的,可是大多時候,來參加開會的人,根本沒認真思考過這個議題,因此在設定議題時有一些小技巧。

上個月的營業額報告

關於這個月的客訴索賠事件

把上面的議題加上如何作才能……”開頭的提問形式

例如可以改成

如何作才能使本月營業額得到確實的成長

如何作才能快速回應顧客的申訴案件,並成為顧客服務滿意度最高的消費品企業

 

如果以為什麼……”為開頭的提問,每個部門都能回答出一大堆不能的理由”,參加者也會覺得被責備了,不會把情緒轉到解決問題的氣氛。

只要把為什麼改成怎樣才能,無論是什麼難題,彷彿就有可能被解決的感覺,雖然沒有要求參加者去思考議題的答案,但看到議題的瞬間自然而然就會去思考。

 

寫下來之後再發言

像猶太人一樣開會的方法裡很強調先寫下來再發言的方法,每個人先把自己的想法寫下來,然後再按寫下來的順序發言

一開始這樣作會覺得很麻煩,但是這樣的優點有以下幾點。

  • 使發言的內容變得比較簡潔
  • 把自己想法寫下來的過程中,也重新再確認自己的想法
  • 可以作為記錄留下來
  • 最重要的是不會受其他與會者意見的干擾

 

寫下來後再發言的要領如下:

 

  • 寫的時候,要寫出自己的真心話,一條一條的寫下來。
  • 發言的時候,嚴格要求要照所寫的內容唸出來,即使與別人意見不同,也要唸出來。
  • 聽別人發言時,要認真聽別人發言,對於自己不認同的觀點,也要予以尊重,

 

組成夢幻團隊

為了獲得成功,只安排被認為最有效的成員參加會議。

會議是否能成功,準備階段決定了80%,有時候被叫去開會的人是因為他們在這時候比較有空,有空的人往往不是能解決問題的人。

為了獲得預期的成果,列出必須安排的事項,以及邀請誰最能使一切順利進行,然後以名單的形式發出邀請函,並說明對參加者的期待。

 

會議室的安排

1.      會議室的領導者應坐在大家目光焦點易於集中的位置

2.      在超過四個小時的會議上準備碳水化合物之類的食物(如餅乾)大腦一旦缺乏燃料就很難運轉

3.      可以準備一些咖啡,下午的會議容易比較沉悶,喝咖啡有助於改善開會的氣氛。

4.      門口設置留言板,上面有空白便利貼,通常開會中會有緊急情況想告訴與會人員,這時就可以寫在便條紙上,休息時與會人員就會看到。

 

避免沒有具體提案的意見

一般來說,會議上百分之九十的時間會用於不斷解釋跟演說,像是我認為這樣作會有問題因為存在XX之類的問題,以致OO恐怕很難順利的實施”、如果可以得到XX幫助,我們也能有效進行OO”,這類似乎是表達其個人建設性的意見,但其實對於獲得開會成果是最沒有幫助的。

在會議上除了提案”、要求有明確目的的提問以外,其他百分之九十九的發言都是在浪費時間。也就是說,當有人提出不能順利進行的理由時,就要一併提出替代方案。如果放任大家只負責提意見,不負責提供解決問題的方法,那麼百分之九十五的時間都會花在相互解釋意見上,如果加入以明確化為目的的提問替代方案的提出要求,會議就能順利的進行。

當會議有點失控時,告訴那些想發言的人把發言時間限制在一分鐘內。

 

關於制定計劃

制定計劃有幾個特點

1.      沒有唯一正確的答案

2.      計劃越明確越好

3.      因為含有不確定因素,故制定計劃時不曉得結果是好還是壞。如果沒有不確定的因素,那就不叫計劃,而是選擇。

我們通常都希望收集各種資訊,以減少不確定的因素或可能發生的風險,但環境瞬息萬變,過去所收到的訊息可能不能適合現在的現實狀況,團隊所能追求的只能是在不明確的環境中前進的動力。

面對未來諸多的不確定性,開會成員往往也不知何謂正確的選擇,因此意見紛岐是必然的。

1.      制定計劃者在制定計劃之前,與會成員要把自己認為最好的想法告訴制定計劃者

2.      透過程序1 , 制定計劃者作出了決定,即使沒有採用某個人的意見,至少他也為決策者的正確決定作出了貢獻。

通常開會的狀況是決策者作出決定之後,參加者才開始發表看法,或事後忿忿不平的發表意見,造成團隊的不合諧。這些都不是好的結果,在制定計劃前,應請與會人員充份發表看法,善於制定計劃的公司,往往可以從這些看法裡找到關鍵的意見。

 

守時

約定這種東西有意思的地方是,大家商量的時候跟實際去作是不一樣的。

像是休息一會兒,十分鐘後會議開始這樣的約定,普遍大家都能在十分鐘左右回到會議室,但卻很少準時開始會議,如果大家對於這樣簡單的約定都習慣推遲一兩分鐘,那麼對於會議上所決定的完成日期,推遲個一兩天還能面不改色的人恐怕也不在少數。

達到能夠使會議準時開始的狀態(與會者注視著會議主持人,馬上開始進行下一階段的會議),是會議參加者每一個人的責任。

 

達不到的目標

只要是樹立了一個較高的目標,就一定會遇到看似無法解決的問題。面對問題有各種各樣的解決辦法,重要的是整個團隊一起朝解決問題的目標邁進的氣氛。

當發生一時解決不了的問題時,若大家同意採用集團解決形式的方式,全部的問題就會由能、不能變成做、不做,建議可用下列的問題解決步驟。

1.      寫出你眼中的問題、擔心以及不希望出現的狀況

2.      想像理想的狀況,然後把步驟1的句子改成怎樣作才能…”的句型

3.      關於現狀:問題、擔心以及不希望出現的狀況有什麼事實與數據出現?發生了什麼?感覺到什麼?

4.      什麼樣的解決方案是可行的?

例如:我的提案是……

每個人將可能的解決方案或替代方案寫在各自的紙上,然後一個個唸出來。

5.      決定在什麼時間之前作什麼?

明確負責人、日期跟期望的成果(用可衡量的方式),寫進工作承諾表內。

 

開會前

1.      先把會議的目的及議題大綱在開會前準備給大家

2.      開會前提醒大家把手機關掉或靜音(震動也不行),要讓與會者知道這次會議的成果是多麼重要

3.      要求參加會議者要對會議的內容保密,與會者因此容易說出負面的意見,負面的意見往往容易發現問題的本質。

 

改善會議

如何確認計劃能夠按時完成?每天早上或定期進行進度管理會議是個好方法。

如果每天早上的進度管理會議落入俗套的話,那就換個句型如何讓每天早上的進度管理會議變得激勵人心起來,在本書中的作法是每星期選一個會議官,他要負責讓會議變得激勵人心。例如:到公園開會、統一服裝開會、翹一隻腳開會、….

在達成目標的過程中會遭遇很多困難的狀況,就像是在沙漠中灑水,不管灑下多少水,都會被沙子吸收,不斷地付出後始終沒有看見成效時會讓人懷疑這樣作真的值得嗎?構建一個漫無邊際的目標很容易,為了實現它,即使在沒有唯一正確答案的情況下,團隊仍然要不斷的前進,這正是考驗一個團隊真正價值的時候,這時偶爾來個慶祝活動,開個冰淇淋或熱狗會議,可以活絡氣氛。

 

[像猶太人一樣開會]程序

程序一:每個人在紙上寫下三件自身現在正在順利進行的事,並且依序唸出紙上所寫的事,相互分享。

                 這是為了在團隊裡創造出的氣氛,不論是組織或團隊,如果大家都感覺到的氣氛,比較容易取得較高的成果。如果大家覺得前途一片黑暗,那麼要達到預定的成果就要額外付出更多的努力。

感覺到的團隊比較願意承諾較高的目標,當問題發生時,也會作強而有力的反應。

分享出來的這個過程是讓大家知道,大家的意見會被平均的表達出來。

如果沒有什麼順利的事,像是開關按下去燈就亮了,這類必然的事也能夠寫。

程序二:每個人用一分鐘寫下在幾年幾月幾日之前,通過完成….. (可量化的指標),達到…..目標(所希望的結果)”

                 寫下來之後在思考,之後如果還有更好的想法,到時候再改都還來得及。

程序三:請與會者寫出一個在這次會議結束後,最想獲得的成果,然後請大家說出來。

讓參加者寫出對於會議的期待,可以讓原本就懷有期待的人更加期待,也讓從沒想過這個問題的人當場開始思考這個問題。

如果每個人對於會議都有一個期待,大家為了達成這個目標就會自然而然地推動會議前進。

程序四:為了獲得預期的成果,列出必須安排的事項,然後以名單的形式確定邀請誰來參加會議能使一切順利進行,並請他們說明對參加者的期待。

為了獲得預期的工作成果,請大家

1.      列出六條必須安排的事項

2.      為了順利安排好這些工作要叫誰來參加會議

3.      對參加者的期待

大家寫好後請大家唸出來。

決定參加人員之後,並以此內容作為邀請函發給對方。

程序五:請每個人寫出二至三條我們團隊直接面對的挑戰或阻礙成功的問題與擔心,大家寫完後,請大家唸出來,然後讓它們改寫成怎樣作才能…..”的句型,請大家唸出來。

                 因為存在某些障礙,不能達到你所希望的成果,或是延遲成果收獲,這時候可以寫下來。

程序六:寫出說不清楚的問題,然後把它們改寫成怎樣作才能…..”的句型。請大家唸出來。

                與能說出的問題相比,對於解決問題來說,說不清楚的問題更有價值。

                如果能回答不能簡單回答的問題,那麼就朝向解決問題邁進一步。

                實際上來說,如果不解決說不清楚的問題,他日就會變成直接阻礙成功的問題。

團隊能否收獲最大的成果,取決於自身的心理準備,通過回答那些說不清楚的問題,妳已經作好準備向那些問題發出挑戰。

程序七:寫出我們團隊或我們自己最大的問題是什麼,然後發言。

透過我們自己說出自己最大的問題,只要自己認識到這一點,馬上就能朝著解決問題的方向前進,之前寫下來的直接面對的挑戰以及說不清楚的問題也都會變得簡單多了。

雖然這個方式也會導致一些負面的問題,可是如果能正確面對這些問題,你將一口氣縮短與成功的距離。

透過程序五及程序六的一問一答的方式,也許自己最大的問題才是真正解決問題的核心。

程序八:參加成員一起構建戰略目標,取得一致的意見,並作出承諾。

               

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