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企業流程品質管理與改進課程之心得報告

什麼是BPM
根據全球最具權威的資訊科技研究與顧問諮詢公司Gartner Group的定義,企業流程管理(Business Process Management,BPM)係指一套完整的工具與服務,除提供企業內部工作流程分析與資訊系統的整合之外,也包括企業外部交易夥伴的應用整合,以因應未來企業協同運作的需求。
BPM又可分為企業流程再造(Business Process Re-engineering,BPR)與企業流程改善(Business Process Improvement,BPI)二種方法論。
BPR顧名思義就是將現有的流程架構打掉,重新打造一個全新的流程,BPR通常是基於企業政策的改變或企業未來的願景,對現行的企業流程進行根本性的思考與徹底的再設計,「由上而下」所採取的強力作為,使企業在成本、品質、服務與速度獲得突破性的改善。
而相對於BPR打掉重來的高失敗風險,BPI就顯得溫和許多,它是企業在日常作業中不斷改善流程,以達到立竿見影效果的一套系統方法,可以「由上而下」推展,也可以「由下而上」堆砌,屬於比較循序漸進的策略。
本文的重點即是在於說明BPI的概念與實施的方法。

為什麼需要BPI
國際標準ISO9000系列是 90年代台灣各企業很熱衷的品質管理制度認證,ISO9000的基本精神是:要求製造廠商展示其有關產品設計、製造及售後服務的品質管理系統,以證明有能力達成合約上所有規定及需求。重點歸納起來就是要將企業內部工作流程制度化及標準化,再簡單的說就是”寫你所作,作你所寫”八個字。時至今日,隨著時代變遷,外在環境日趨嚴苛,國際競爭愈見激烈,資訊科技日新月異,企業進一步追求自動化及電腦化,在導入各種電子化系統的過程中,企業內部面臨傳統紙本作業到電腦作業的巨大改變,ISO的制度化很容易被誤用,以致變成僵化、官僚的代名詞。
我過去在職場上導入ERP的過程中常常需要重新規劃某些作業流程,而被改變流程的部門往往有很大的反彈,最常聽到的抱怨是”以前這樣作都沒問題,公司也照樣賺錢,現在幹嘛要改”、”為什麼是我作這件工作,而不是叫別人作呢?”、 ”我看還是不要改比較好,公司以前這樣作一定有它的道理 ”…,人們對於習慣的事物,都會有抗拒的心理,因為改變就代表要花時間跟精力重新習慣,這也是職場上常見的NIH(Not Invented Here)效應。
企業組織結構會因產業不同而有所差異,但是,大部份的企業因為有相同的功能部門,所以都使用相似的事業流程。不論您來自大或小公司、政府機關或非營利事業團體,在事業流程上有一大部份是相似的,例如:財務或人力資源作業流程,幾乎可以在各行業共通,即使是工廠,例如:生管或製造,也許部門名稱不同,但一個工廠所需的功能部門大同小異,流程也必然相似。
在企業或工廠裡都有所謂的標準作業程序(Standard Operating Procedure,SOP),在員工普遍想法裡,常常認為公司制度和程序是不可更改的,要改也是老板的責任,殊不知所謂的標準程序也是以前的某人依其當時的經驗所訂定的,隨著時空背景不同,企業為了維持競爭力,任何制度和程序隨時都有被改變的可能,因此,對企業流程管理來說,SOP只是標準”參考”作業程序而已。

『今日』的利基市場,『明日』會變成大眾化市場;
『今日』的尖端科技,『明日』會成為家電用品。
還記得十幾年前,偶然在新聞上看到一種新奇的科技產品,將鍋子放在一塊插電的板子上,不用生火就能煮火鍋,新聞還特別介紹其運作原理,在當時家裡還是用瓦斯爐煮菜的年代,這個新東西讓大家感到很神奇,當年這個高科技產品的售價可是上萬元有錢人家的玩意兒,時至今日,現在家家戶戶都有,一千多元就能買到一個,這個神奇科技產品就是”電磁爐”。
以科技公司來說,高科技公司往往有一種想法,只要開發出功能強大的專利產品,就能讓公司在市場上搶得一席之地。至於此一產品是公司自己製造或委外加工,甚至如何製造此一產品都是次要的事。事實上,隨著科技的快速演進,製程創新的能力以成為左右『產品創新』的關鍵。以台積電來說,台積電穩佔全球晶圓代工龍頭,其背後是數以百計製程專利的累積,建立出難以被追趕的競爭優勢,因此,高科技公司不能只重視產品研發,而忽視製程開發,因為,改進製程技術所建立的競爭優勢,越來越難被競爭對手所超越。

企業的經營改善
事務流程(Business Process)是組織的一項功能,它使產品或服務能夠順利如期交付給顧客,並滿足顧客的需求。
當您去採購一項商品或支付一項服務時,對於那些無法使內部工作流程維持良好績效的公司,您可能不會想與他們保持良好的商業關係,您或許會另尋其他供應商採購商品或服務。
adidas是一個世界級的運動休閒品牌公司,其產品都是由協力夥伴廠商製造生產,adidas對於協力廠商的報價,管控很嚴謹,常常把價格殺得很低,除此之外,adidas也要求生產其產品的協力廠商符合某些規範,如SOE(standards of engagement)規範或採用某些生產管理策略,如精實生產(Lean Production),因為像adidas這樣的國際級公司認為 ---
”客戶不需為了供應商因管理不良所浪費的成本而多付出代價”。
企業在成長的過程中需要不斷地變革,而企業的改革動機通常來自於客戶需求、競爭對手的戰術、技術科技的變革、企業主的企圖心。其中最重要的改革動機就是企業應該提供客戶需要的服務,而不是閉門造車作自己想作的。改革是為了增加企業的競爭力,可能採取的方式有重組企業部門及組合精簡人事、改造業務流程並持續改進、改造產業或重建策略等…。公司從小企業到大企業的過程中,由於規模擴大、業務增加、挑戰增加、想作的事情更多,可能選擇增加部門或創造新的業務流程,這些增加的部門或流程在經過一段時日的運作,可能會發生不合時宜、沒有達到預期成果、冗員增加、效率低落的情況,因此企業應定期考核現有的組織架構、制度、流程、標準作業程序(SOP)等…,增加企業競爭力以符合並超越顧客的期望。

與流程有關的定義
品質:持續地符合顧客的期望。
流程:一組作業相關的工作活動。每一個活動都有:
明確的投入;
明確的工作內容;
明確的產出。
           流程可能僅在一個功能別組織中運作,也可能橫跨數個功能別組織。
流程績效:評估一個流程的有效性(Effectively)、效率(Efficiently)上符合顧客滿意的程度。
流程品質管理:計劃和執行必要的工作以維持流程的績效,而且找尋任何可能的機會,增加顧客滿意度和降低成本。
流程品質改善:進行流程改進活動以提昇流程的績效。
品質成本:為了達到顧客要求的品質水準,所付出的代價。品管大師費根保博士在『全面品質管制』一書中定義品質成本為:「企業求達成與維持某種品質水準而發生之成本,以及因無法達到特定品質水準而產生的一切成本。」企業並可藉投入適當之預防成本,以有效降低內部與外部失敗成本金額,而使總品質成本逐漸下降。
準時績效:準時交付產品或服務給顧客的比率。準時績效的目標不是企業內部自己訂定,而是符合甚至超越客戶的需求。
初檢良率:若有四個測試站,各站的良品率分別為 99%、97%、95%、97%,初檢良率就是 99% * 97% * 95% * 97%=88%,其所代表的意義,簡單的說,就是”第一次就作對”的比率。
功能性組織:負責公司的重要事務功能(例:產、銷、人、發、財)的組織。
顧客/供應者模式:以流程的接收者(顧客)的需求為考量,作對顧客有價值的事。
供應商(者):每一個對流程投入的個人或團體。他可能是公司、團體、組織內部或外部的供應商。
顧客:指獲得流程的產出或因而受益者,或是採購產品或服務的人。他可能是公司的內部顧客,也可能是公司的外部顧客。
週期時間(Cycle Time):流程從開始到結束所需要的時間,這個時間越短越好。
總週期時間(Total Cycle Time):總週期時間是流程管理改善中的一項重要品質指標,它指的是從流程開始到流程結束,直至產品或服務交付到顧客手上的時間。
NIH(Not Invented Here)效應:組織或個人自滿於過去的成就,擁有強烈自我,對於專業知識形成具有排他性的本質,經常會以過去的表現評核現在或以環境不同不適用的藉口,逃避學習的壓力。類似意思的成語是”敝帚自珍”。

現金流的思維
流程改善時的其中一種重要思維是『現金流』,以顧客的立場,用加值效益來評估流程。業務流程通常都會隨時間成長,而且通常新增的事務,如檢查、新增功能、分析、回報等…,但最後這些事務對於付錢的顧客(或是受益於此流程產出的顧客)都沒什麼好處。在加值或無加值的分析中,對於流程方塊圖中的每個活動都以對顧客而言是否為”加值”來檢定(他們願意付錢給我們去做這件事嗎?)。我們的確不可能排除所有無加值的活動,而有些活動是為了保護企業或配合法律規定。但這『現金流』的思維方式對我們一般所稱的「除害」工作大有幫助:”清除流程中無用多餘且消耗資源的笨事”。

內稽內控的迷思
內部稽核及內部控制主要是降低錯誤及舞弊之可能性,在流程管理上的意義是確保流程產出的品質。
在以前紙本作業的年代,為了達到控制與稽核的目的,往往設計了很多控制點或審核點,在以前或許是必要的機制,但是在現今資訊化的時代,大多數的控制點都可以依公司政策在ERP系統內事先設定好,在流程進行的各個活動裡發揮內部控制的作用。
內稽內控與資訊科技應用的題目很大,已經可以另外專文討論了,這裡簡單說二個與流程相關常見的迷思。
(1)主管是橡皮圖章
我曾見過某工廠的採購主管,手上拿了二三十份採購單在快速的簽名,詢問後得知,因為公司規定採購單傳真給供應商前都要經過主管簽核,工廠一天最多有數百張採購單要發出去,而採購作業通常是不能延遲的,主管無法花時間一份份確認採購單內容,所以只好”閉著眼睛簽名”。
這就是典型的簽核迷思,加上制度的僵化沒有隨著資訊科技進步而作相應的改變,使公司競爭力浪費在二十年前的簽核流程。
採購單本身的控制點如系統自動拋轉採購單、指定供應商、採購金額、採購單價、採購日期、預計交貨日期、…等,應該在ERP系統中依公司制度事先設定,在採購人員新增採購單時由系統自動進行管控,簽核流程應該從不同採購單的差異中訂定風險程度,將例外管理留給主管來控制。
(2) 超過6萬5千筆資料的稽核報表
在職場上曾遇過某主管提出一個領發料明細表的報表需求,他認為生管部門主管應該定期去覆核工廠每個月每個款式的領發料狀況,結果資訊部門發現,工廠一個月的領發料筆數超過Excel能接受的6萬5千筆筆數,在該主管的強力要求下,最後報表還是寫出來了,系統在發現資料超過6萬5千筆時出現警告訊息提醒使用者縮小日期條件區間,我心中OS,”這種可怕的報表是給人看的嗎?”
程序控制是一種”事前稽核”,避免使用者一開始就輸入錯誤的資料,而報表則是”事後稽核”,報表產生(紙本或電子檔)的最後目的都是為了給”人”看的,人無法處理的資料,印出來也沒用。
大多數的稽核與控制已經成為資訊系統必備的基本功能,我們應該善用E化工具的優勢,讓使用者一開始就作對,避免事後人工檢視資料的正確性。將流程管理回到原點,重新思考風險及內部控制的必要性,以顧客的角度達到流程改善的最佳化。

流程管理與改善的七步驟
確定問題與目標
企業為了內外部種種原因或是因應顧客的需求而想要進行事務流程改善,在進行改善前必須先確定改善的目標,然後定義問題,確認目標及定義問題的方法可以參考圖4:
流程改善前,要先確認目標,而目標要如何確認呢?可以採用標竿管理,先以同樣的流程,看看我們的競爭對手是怎麼作的?他們能作到什麼程度?參考後將之訂為目標,然後再看看我們自己的現況,從現況到目標的差距就是我們改善的空間,從現有流程裡面去發現不尋常的徵兆,然後定義可能的問題,從而發現病因,接著提建議案,訂定目標,最後要經主官核准。改善流程成功的要件之一,就是高階主管的支持。

流程永遠都有改善的空間
流程品質管理的改善是不斷的精益求精,流程永遠都有改善的空間。
在個人的職能上要作好公司內部企業流程管理有三個要素,分別是觀念、知識及工具,看完本文,可以帶給大家流程品質管理的觀念,配合各個不同行業別的專業知識,再佐以良好的工具(流程管理系統),實施流程管理將可以達到事半功倍的效果。
在本文的最後,列出教材裡所整理出,常見的有關流程改善的重要注意事項,同時也是簡化流程的機會,希望對於大家日後從事流程改善專案時,有所幫助:
1.解決顧客的問題與抱怨以改進顧客服務。
2.避免失誤與退貨,以改進產品/服務的品質。
3.將『無法直接分配(Unallocated)到產品/服務的成本』降到最低。也就是減少產生無法讓客戶分攤的無形成本。
4.去除不當的控管。
5.降低流程的總週期時間(重點項目:作業、等待時間、物料存取、移動、資料準備、檢查、審核、證實、重工、檢驗、核准),其中只有”作業”可能是必要的,其它項目皆非必要。
6.降低流程的成本(固定與變動成本)。
7.增加新的(顧客導向)服務和產品項目。
8.縮小績效目標與現況之間的差異。
9.向最佳典範(Best Practices)學習。
10.重新規劃、排列設備、機器以改善工作流程。
11.使流程更靈活而也更能符合變動的環境。
12.利用新科技,電腦能作的事就交給電腦來作。
13.達成經營者的意圖(使命、遠景、目標)。
14.達成新的供應者關係,達到Just-In-Time服務、降低成本。
15.改良工作場所的安全、健康、士氣和工作滿意度。
16.降低流程失敗的風險,提高流程的穩定度。
17.組織重新規劃,以支援經營管理。
18.改進訓練方法,以能力為基礎。
19.減少文書作業流程與改善儲存方法。
20.運用並發揮資源與資產的最大用途。
21.合理化與扁平化組織,降低不必要的職掌。
22.去除和替換無用的或是昂貴的老系統。

最後要強推一下李志華老師的課程,老師將各種艱深的管理理論用通俗幽默的實例解說出來,針對企業經營管理、領導統御、流程改善或專案管理均有獨到見解,在職場上都很實用,不論大家在公司是什麼職務,有機會一定要去聽聽朱志華老師的課。

參考資料來源:李志華老師 企業流程品質的管理與改進與資訊化整合應用 課程講義
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